Jak skutecznie zarządzać firmą – tropem wielkich mistrzów biznesu

Część I – czynnik ludzki

Poszukując inspiracji do odpowiedzi na pytanie jak osiągnąć trwały sukces w biznesie koncentrujemy się najczęściej na strategiach, modelach biznesowych i wskaźnikach finansowych. To naturalne
i bardzo powszechne, ale niewystarczające. Dobra strategia to taka, którą udało się wdrożyć, a do tego potrzeba ludzi. Podążając tropem wielkich mistrzów biznesu, praktyków, którzy mają na swoim koncie spektakularne sukcesy sprawdźmy zatem czego możemy nauczyć się od nich w aspekcie tzw. czynnika ludzkiego.

Skromność i siła = najwyższy stopień hierarchii kompetencji kierowniczych

Brzmi co najmniej zaskakująco, szczególnie ta skromność. Panuje powszechne przekonanie, że tylko charyzmatyczni przywódcy z wielką, głośną wizją mogą budować wielkie firmy. A jednak przykłady niezwykle skutecznych przywódców, którym udało się przeobrażenie przedsiębiorstw przeciętnych w doskonałe, wskazują że wszyscy oni cechowali się nadzwyczajną osobistą skromnością. Większość z nich zapewne nie zdobyłaby w ogóle rozgłosu, gdyby nie książka Jima Collinsa „Od dobrego do wielkiego” prezentująca 11 przypadków firm*, które dokonały przeskoku organizacyjnego i stały się potężne, osiągając nadzwyczajne wyniki finansowe. Zespół badawczy Collinsa starannie przeanalizował te przypadki wyodrębniając kluczowe dla sukcesu i wspólne dla 11 firm czynniki. W pierwotnym założeniu badanie miało pominąć rolę prezesów i menedżerów. Nie można było jednak zignorować odkrycia, że wszyscy prezesi badanych firm pasowali do jednego wzoru. Jest to najwyższy stopień kompetencji kierowniczych tzw. „przywództwo poziomu 5” zdefiniowane jako „budowanie trwałej potęgi, dzięki paradoksalnemu połączeniu osobistej skromności oraz siły i determinacji do osiągania znakomitych wyników”. Zatem uwaga – nie mylić skromności ze słabością. Natura przywódców poziomu 5 to także moc i nieustraszoność oraz ambicja, która dotyczy głównie firmy, a nie ich samych. Lustra używają do szukania w sobie przyczyn porażek, a przez okno wyglądają aby dojrzeć kogoś, komu można przypisać sukces. Jednocześnie potrafią być stanowczy i nieugięci, nie wahając się podejmować trudnych decyzji jak likwidacja pewnych linii biznesowych czy zwolnienie członka rodziny, jeśli nie jest wystarczająco kompetentny.

Po pierwsze KTO, po drugie CO

W wspomnianej wyżej publikacji Jima Collinsa jest też druga ważna, zaskakująca koncepcja związana z czynnikiem ludzkim. Badania przeprowadzone w 11 firmach, które przeobraziły się z przeciętnych w doskonałe wykazały, że określenie nowej wizji i strategii nie było pierwszym krokiem. Przywódcy poziomu 5 najpierw wybierali kluczowych menedżerów – zabierali do swojego autobusu właściwych ludzi i wysadzali niewłaściwych, a dopiero wtedy zastanawiali się w którym kierunku będą jechać. Dzięki takiemu podejściu można uzyskać kilka istotnych korzyści. Właściwi ludzie będą bardzo pomocni w obieraniu kierunku i silnie zmotywowani aby osiągać wspólnie wytyczone cele. Nie wysiądą z autobusu jeśli trzeba będzie się zatrzymać, skręcić albo nawet zawrócić. Jeśli natomiast jedzie z Tobą grupa niewłaściwych ludzi, to nie ma znaczenia czy kierunek jest dobry, nie popchną autobusu jeśli chwilowo zabraknie paliwa.

W sprawie tych kluczowych dla sukcesu ludzi pojawiła się kolejna zaskakująca konkluzja. Zespół badawczy Collinsa mimo usilnych starań nie odkrył żadnych prawidłowości dotyczących wynagrodzeń kluczowych menedżerów i ich związku z przekształceniem firmy. A zatem „Nie ważne ILE i JAK płacisz, ale ważne KOMU. Oczywiście ostrożnie z tym wnioskiem. Świetni ludzi nie pracują za darmo.

Wyróżnianie najlepszych

Kontynuując wątek właściwych ludzi spójrzmy szerzej na całe przedsiębiorstwo, a nie tylko jego ścisłe kierownictwo. Jack Welch, wieloletni prezes General Electric, uznany za jednego z największych guru zarządzania przekazał w swoich książkach, wykładach i publikacjach wiele inspirujących wskazówek, wśród których jedną z bardziej kontrowersyjnych jest system 20-70-10. Główną ideą systemu jest podział pracowników przedsiębiorstwa na trzy kategorie – 20% najlepszych, 70% przeciętnych i 10% najsłabszych. Hmm, okrutne, prawda? A w jakim stopniu wydaje się prawdziwe? Jack Welch nie miał wątpliwości, że system jest skuteczny. Firma General Electric stosowała go konsekwentnie i całkowicie otwarcie. W praktyce system ten oznacza, że dwadzieścia procent najlepszych pracowników cieszy się uznaniem, otrzymuje premie i wyróżnienia, odbywa liczne szkolenia. Dziesięć procent najsłabszych po prostu musi odejść. A co z najliczniejszą grupą siedemdziesięciu procent przeciętnych? To jest grupa pracowników dla firmy niezwykle wartościowa, ponieważ bez ich zaangażowania i kompetencji przedsiębiorstwo nie może istnieć. To poważne wyzwanie dla menedżerów, których zadaniem jest wspieranie, motywowanie i stałe szkolenie tej grupy pracowniczej. Wśród nich są kandydaci do grupy najlepszych, których nie chcemy stracić na rzecz konkurencji oraz inni, którym nie chcemy pozwolić na spadek do 10% najsłabszych. System 20-70-10 ma prawo wydawać się bezduszny i okrutny. Jeśli jednak opiera się na jednolitym dla wszystkich systemie ocen, w którym kryteria są jasne i obiektywne, bez związku z sympatiami i antypatiami kierownictwa, to jest po prostu brutalnie sprawiedliwy. Co ciekawe Jack Welch stwierdził, że często osoby, które odeszły wskutek spadku do dolnych 10% bez problemu odnajdują się w innych firmach, gdzie odnoszą sukcesy, ponieważ wymagania są inne.

* Z grona 11 badanych firm w Polsce dobrze znane są produkty Kimberly Clark, Philip Morris, Abbott Laboratories i Gillette

Część II – skuteczne zarządzanie firmą

 

Źródła :

  1. Jim Collins, Good to Great, 2001. Wydanie polskie Od dobrego do wielkiego 2007
  2. Jack Welch, Susy Welch Winning, 2005, Wydanie polskie  Winning znaczy zwyciężać 2005

 

 

Najnowsze wpisy na blogu

Dodaj komentarz